Převodní ceny: dnes žádná dokumentace, zítra velmi drahý problém

Řešit převodní ceny až ve chvíli, kdy zaklepe finanční úřad? To už ale bývá pozdě. Chybějící dokumentace k převodním cenám, za které si firmy v jedné skupině mezi sebou účtují služby nebo zboží, může znamenat nejen milionové doměrky, ale i týdny práce managementu a zbytečné krizové řízení. Jak tedy na převodní ceny krok za krokem?

Převodní ceny už nejsou jen čistě daňové téma. Jde o oblast, která má přímý dopad na finance, řízení rizik, interní procesy i vztahy uvnitř skupiny.

Na první pohled může dokumentace převodních cen působit jako formální materiál „do šuplíku“. Ve skutečnosti jde o soubor ekonomických, účetních, daňových a právních podkladů, které musí tvořit jeden logický celek. A právě až při kontrole finančního úřadu řada firem zjistí, že jednotlivé části sice existují, ale dohromady neobstojí.

Dokumentace k převodním cenám sice zatím není obecně povinná, ale v praxi se bez ní podniky při daňových kontrolách často neobejdou. Navíc vláda vyslala nadnárodním skupinám jasný signál – v programovém prohlášení naznačila, že firmy budou muset mít dokumentaci ke stanovení ceny obvyklé připravenou předem.

Pro vrcholový management to znamená jediné: převodní ceny už nelze vnímat jako čistě daňové téma, které začnete ve firmě řešit až ve chvíli, kdy dojde na kontrolu od finančního úřadu. Jde o oblast, která má přímý dopad na finance, řízení rizik, interní procesy i vztahy uvnitř skupiny.

Rizika a následky

Absence připravených podkladů totiž neznamená jen administrativní komplikaci. V případě kontroly hrozí pořádkové pokuty, ale především doměrek daně, úrok z prodlení a zpravidla i penále. U významnějších transakcí mohou částky rychle narůstat do desítek nebo stovek milionů korun. Kontrola zatěžuje i interní týmy, bere čas vedení a často otevírá otázky, které jste měli ve firmě řešit už dávno předtím.

Když se finanční úřad začne o převodní ceny zajímat, obvykle vám neposkytne několik měsíců na to, abyste si ve firmě teprve začali mapovat vnitroskupinové transakce, dohledávat smlouvy, vysvětlovat cenotvorbu nebo zpětně zjišťovat, kdo vlastně rozhodl o konkrétním modelu vnitroskupinových transakcí. Vedle jednotlivých transakcí je tedy důležité podívat se detailně i na celkové interní nastavení převodních cen. Projděte si s námi, jak na to. Umíte si odpovědět na tyto otázky? 

---

Převodní ceny krok za krokem

1. Víte přesně, jaké vnitroskupinové transakce máte?

Prvním krokem je pravidelná identifikace a aktualizace vnitroskupinových transakcí. Zmapujte si do detailu terén.

2. Máte ke všem vnitroskupinovým transakcím odpovídající smlouvy? A odpovídají smlouvy realitě?

Druhým krokem je prověření smluvní dokumentace tak, abyste měli přehled o veškerých potřebných smlouvách a ty aby také odpovídaly skutečnému fungování.

3. Umíte doložit, jak byla stanovena cena?

Třetím krokem je cenotvorba a její ekonomické zdůvodnění, ideální je mít ceny podpořené srovnávací analýzou tam, kde je to vhodné. Tady je mnohdy obtížné výsledky správně vyhodnotit. Obrátit se můžete i na odborníky, kteří vám se srovnávací analýzou pomohou.

4. Máte podklady k přijatým službám a jejich přínosu? Jsou alokační klíče logické a zdokumentované?

Čtvrtým krokem je průběžné shromažďování důkazů o plnění a přínosu nakupovaných služeb.

5. Odpovídají výsledky společnosti její roli ve skupině? A máte vše připravené tak, abyste byli schopni reagovat rychle, pokud přijde dotaz správce daně?

Pátým krokem je kontrola výsledků, tedy ověření, zda skutečné hospodářské výsledky odpovídají nastavenému modelu. Právě tento bod bývá často podceňován. Firma má sice zpracovanou dokumentaci k převodním cenám a jejich nastavení, ale reálné marže nebo výsledky se od ní významně odchylují a nikdo to včas neřeší.

---

Z pohledu managementu je vhodné začít jednoduše. Nejprve si udělejte ve firmě přehled o tom, jaké vnitroskupinové transakce vůbec probíhají. V praxi nejde jen o nákup a prodej zboží. Často se jedná také o manažerské služby, IT podporu, marketing, sdílené administrativní činnosti, licence, cash pooling, skupinové úvěry, záruky, přefakturace nákladů apod. Prvním krokem by mělo být vytvoření mapy těchto transakcí: kdo komu co poskytuje, v jakém objemu, na základě jaké smlouvy, podle jakého cenového modelu a s jakým důvodem.

Pozor na manažerské služby

Právě ekonomické opodstatnění bývá klíčové. Nestačí totiž pouze doložit, že proběhla fakturace. Musíte být schopni vysvětlit, proč byla transakce nastavena právě tímto způsobem, jaký měla přínos a zda by za obdobných podmínek proběhla i s jinými nezávislými subjekty. Obzvlášť citlivé je to u služeb, a to speciálně u manažerských služeb. Ty jsou v poslední letech terčem daňových kontrol a uspokojivě je doložit ve prospěch daňového poplatníka bývá pro firmy v praxi velmi náročné.

Finanční správa se typicky neptá jen na to, zda byla služba vyúčtována, ale zda skutečně proběhla, jestli měla pro příjemce ekonomický přínos, nebyla duplicitní a jestli její cena odpovídá principu tržního odstupu. Pokud nedokážete doložit obsah služby, její rozsah, příjemce, způsob výpočtu ceny a konkrétní výstupy, dostáváte se do slabé pozice.

Důkazy se hodí

U služeb se proto vyplatí mít připravené nejen smlouvy a faktury, ale i praktické důkazy o plnění. Typicky jde o reporty, prezentace, e-mailovou komunikaci, timesheety, popisy projektů, interní výstupy nebo přehledy činností, které ukazují, co bylo skutečně dodáno. Důležité je také rozlišovat mezi službami, které mají pro českou společnost reálný přínos, a činnostmi, které skupina vykonává primárně sama pro sebe, například v rámci akcionářské nebo vlastnické role. Právě u takzvaných shareholder activities bývá riziko daňové neuznatelnosti vysoké.

Podobně důležité je správné nastavení cen a ziskovosti v distribučním řetězci u zboží. U obchodních modelů založených na distribuci nebo výrobě je potřeba rozumět tomu, kdo ve skupině nese jaké funkce a rizika. Jinými slovy: kdo rozhoduje o strategii, kdo vlastní klíčová aktiva, kdo nese skladové riziko, kurzové riziko nebo riziko prodeje a kdo má nést odpovídající marži.

Financování v rámci skupiny

Samostatnou kapitolou je skupinové financování. Úvěry mezi společnostmi ve skupině, cash pooling, záruky nebo jiné finanční transakce bývají v posledních letech pod stále větším drobnohledem. Nestačí mít sjednaný úrok. Musíte být schopní doložit, proč byl úvěr poskytnut, v jaké výši, na jak dlouho, za jakých podmínek a zda by obdobné podmínky akceptoval i nezávislý věřitel. Významnou roli hraje také úvěrový profil dlužníka, účel financování, zajištění a celková ekonomická racionalita transakce. V praxi bývá slabým místem situace, kdy skupina používá jednotnou finanční politiku, ale ta nereflektuje specifika jednotlivých zemí nebo společností.

Finanční úřad může převodní ceny prověřovat i poslední tři roky, u ztrátových firem i dále.

Klíčový je alokační klíč

Velmi častým problémem jsou také alokace nákladů. Skupina centrálně nakoupí určité služby nebo provozuje společné funkce a náklady následně rozděluje mezi jednotlivé společnosti. To samo o sobě není nic neobvyklého. Riziko vzniká ve chvíli, kdy není jasné, proč a podle jakého klíče byly náklady rozděleny a zda odpovídá klíč skutečně čerpanému benefitu.

Alokační mechanismus by měl být tedy srozumitelný, konzistentní a ekonomicky obhajitelný. Pokud se například náklady na IT podporu rozdělují podle počtu uživatelů, marketing podle obratu a HR podpora podle počtu zaměstnanců, musí být zřejmé, proč právě tyto klíče dávají smysl.

Tři roky i více dozadu

Finanční úřad obvykle může převodní ceny prověřovat i poslední tři roky, u ztrátových firem se ale může vracet i dále, stejně tak u firem čerpajících investiční pobídky ve formě slevy na dani. Zvýšenou pozornost věnujte převodním cenám i pokud se v minulosti měnil obchodní model, došlo k reorganizaci skupiny, přesunu funkcí nebo změně financování. Právě tyto změny bývají z pohledu kontroly citlivé, protože mohou mít přímý dopad na rozdělení zisků ve skupině.

Důležité je také nepodcenit skupinové politiky. Samotná existence globální transfer pricing policy ještě neznamená, že je firma v bezpečí. Politika musí odpovídat také lokální realitě v dané zemi. Musíte ji promítnout do smluv, účetních dat i každodenní praxe. Management v Česku by proto neměl skupinovou politiku pouze adoptovat, ale aktivně ji prověřovat – zda je použitelná a obhajitelná i v českém prostředí. Pokud tomu tak není, je třeba aktivně komunikovat s centrálou.